GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Cuando hablamos de
gestión del conocimiento tendemos a pensar en sistemas cuyo objetivo se centra
en captar, organizar y distribuir la información y el conocimiento de la organización.
Pocas veces pensamos que la gestión del conocimiento también sirve para generar
nuevo conocimiento, es decir para innovar.
Normalmente entendemos la
innovación como costosos procesos de investigación, desarrollo, adquisición y
transferencia de tecnología aplicada al desarrollo de productos o al proceso
productivo. Pero innovar consiste también en hacer lo que ya hacemos, pero de
forma diferente, más efectiva, aplicando la creatividad y el aprendizaje.
La gestión de la
innovación implica poder identificar esas ideas, hacer que fluyan, se
transfieran y que se desarrollen hasta que se conviertan en nuevos productos,
nuevos procesos, nuevos servicios. Ese poder identificar ideas, hacer que
fluyan y se transfieran es precisamente uno de los objetivos de la gestión del
conocimiento.
En la actualidad, los
grupos de valor, y en general, la sociedad, exigen a las organizaciones
respuestas ágiles, soluciones precisas, y espacios de interacción más abiertos
y participativos, que se destaquen por su calidad y oportunidad esto obliga a
las organizaciones a, no solo adaptarse a los cambios de su entorno y a los
escenarios de incertidumbre sino también a aprender de su gestión y la de sus
colaboradores, apoyándose en la inteligencia colectiva.
Con dicho propósito, la
política de gestión del conocimiento y la innovación invita a las empresas a
implementar acciones, mecanismos o instrumentos orientados a identificar,
generar, capturar, transferir, apropiar, analizar, valorar, difundir y
preservar el conocimiento para fortalecer la gestión de las entidades públicas
y privadas, facilitar procesos de innovación y mejorar la prestación de bienes,
productos y servicios a sus grupos de valor.
Conocimiento tácito: Es el conocimiento originado en las capacidades de las personas, su intelecto, experiencia y habilidad para proponer soluciones, es de carácter intangible, de difícil materialización a través de documentos y, en consecuencia, complejo al momento de comunicarlo a otros.
Conocimiento explícito: Es el conocimiento formal, sistemático, fácil de almacenar y compartir.
La gestión del conocimiento y la innovación implica administrar el conocimiento tácito (intangible) y explícito (tangible) en las entidades para mejorar los productos y servicios que ofrece, su desempeño y los resultados de gestión.
Esto se logra al:
- Consolidar prácticas de investigación,
espacios de ideación y procesos de innovación que permiten consolidar nuevos
enfoques o habilidades en la entidad.
- Crear y usar herramientas que permitan la
gestión de los datos y la información de manera articulada. Luego, esta debe
ser guardada en repositorios centrales de fácil acceso, además, se debe
garantizar su conservación en el tiempo.
- Fortalecer la capacidad de la entidad de reconocer y utilizar sus datos e información para el análisis y la toma de decisiones. El análisis de la información permite contar la historia de la entidad con datos.
- Compartir el conocimiento adquirido o desarrollado en la entidad a través de la generación de redes interinstitucionales o interdependencias; fomentar procesos formales e informales de enseñanza y aprendizaje; garantizar la comunicación efectiva con los grupos de interés y los mismos servidores; fortalecer la memoria institucional a través de herramientas de captura, preservación y difusión del conocimiento.
- Innovación del producto: Cuando la empresa mejora los bienes o servicios que ofrece al público. Esto puede ser en cualquiera de sus características como el material con el que son fabricados, nuevas funciones, o incluso la incorporación de software. Aquí también se incluye la creación de nuevos productos.
- Innovación de proceso: Es la introducción o la mejora de los procesos que lleva a cabo la empresa como es el proceso de fabricación o de distribución de su mercancía. Su objetivo es mejorar la eficiencia en las tareas desarrolladas dentro de la organización.
- Innovación organizacional: Se refiere a incorporar innovaciones en la estructura de la empresa. Esto se puede dar en diversas áreas como la gestión de la calidad, recursos humanos, o en la cultura de la compañía. Puede ser que la firma, por ejemplo, cambie hacia un modelo más horizontal donde todos los empleados sean incentivados a expresar sus opiniones y propuestas.
- Innovación de marketing: Es la introducción de nuevas formas de promocionar el bien o servicio que ofrece la empresa. Esto, en base a distintos elementos como el envase o el embalaje (donde puede modificarse el diseño) o su promoción (una campaña de publicidad).
La transformación que
lleva a lo nuevo es compleja y, si tiene éxito, quienes son su objeto van
sufriendo mutaciones en su relación con la innovación propuesta hasta llegar a
comprometerse con ella. Hay dos impulsos fundamentales que gobiernan ese
recorrido y durante todo el trayecto actúan como fuerzas contrapuestas: una de
ellas facilita la aceptación del cambio; la otra, frena su desarrollo. La
primera es la neofilia, un impulso psicológico de fascinación por lo nuevo.
Konrad Lorenz, el médico austriaco que acuñó el término, vinculó su irrupción
con la adolescencia, “etapa en la que el acostumbramiento rápido a situaciones
placenteras lleva a estar siempre dispuesto para la búsqueda de nuevos momentos
de placer. Este sentimiento se aplica prácticamente a todas las relaciones
posibles entre la persona y los objetos del medio ambiente”.
INTEGRACIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Al analizar e implementar
los procesos de integración de conocimiento, deben considerarse dos aspectos
que configurarán diferentes formas o tipos de dichos procesos:
- a) Las características del negocio y de la organización perfilan la importancia del nivel corporativo. Es decir, el grado de coordinación y vinculación de las diferentes unidades de negocio para el funcionamiento efectivo de la compañía, como un todo, determina las necesidades o requerimientos de integración de conocimiento y el esquema de gestión para compartir conocimiento.
- b) Por otro lado, la tradición, cultura, recursos y capacidades varían ampliamente entre empresas, y puede que incluso entre unidades de negocio de una misma empresa. Cada empresa viene con su propio bagaje de «conocimiento». Por eso, antes de iniciar una estrategia de integración, es pertinente preguntarse lo siguiente: ¿son las competencias y capacidades de una organización compatibles con el contexto formativo, competencias, rutinas, sistemas y recursos de la otra? ¿pueden ser éstos los transferidos a la otra organización?, o finalmente, ¿puede esta unión dar lugar a nuevas combinaciones de recursos y rutinas existentes que generen nuevas y diferentes prácticas y conocimiento? El caso de Ernst & Young ilustra este punto.
En el proceso de fusión
con Cap Gemini que empezó a inicios del 2000, la opinión general entre los
directivos y empleados era que complementariedades entre las dos empresas
asegurarían un pro- ceso de integración de «aterrizaje fácil»: más allá de sus
diferencias en sus sistemas de gestión de conocimiento, sus culturas y valores
empresariales eran similares. Esto hizo que la fusión fuera relativamente
fácil, al contrario de lo que había
ocurrido cuando Ernst & Young había tratado de fusionarse con KPMG en
octubre de 1997. En ese caso las diferencias culturales entre ambas empresas no
pudieron ser superadas y el intento de fusión fracasó.
Así, la rama de
consultoría estratégica de E&Y y la de tecnologías de la información de Cap
Gemini parecían coincidir a pesar de las diferencias en sus orígenes, sus
líneas de negocio centrales, su presencia geográfica (Cap Gemini operaba en el
mercado euro- peo mientras que E&Y tenía una fuerte presencia en el mercado
de uSA) y su estructura de propiedad (Cap Gemini cotizaba en bolsa, mientras
que E&Y tenía una estructura de propiedad asociativa). Ello daba como
resultado capacidades diferentes y sistemas de gestión de conocimiento
distintos. Sin embargo, una de las principales razones para que Cap Gemini
adquiriera E&Y fue precisamente capitalizar sus diferentes enfoques de
gestión de conocimiento. Existía un alto grado de competencias complementarias.
- Cuestionar constantemente el status quo
- Potenciar el talento y la innovación
- Correr riesgo constantemente
- Colaborar entre los distintos equipos de la empresa
- Entorno de recursos para innovar
Ordoñez, R. (2010).
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Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de
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https://economipedia.com/definiciones/tipos-de-innovacion.html
https://www.gestiopolis.com/innovacion-y-gestion-del-conocimiento/
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